Huawei – Lãnh Đạo Văn Hóa Và Kết Nối

Giới thiệu sách Huawei – Lãnh Đạo Văn Hóa Và Kết Nối – Tác giả

Huawei – Lãnh Đạo Văn Hóa Và Kết Nối

Huawei – Lãnh Đạo Văn Hóa Và Kết Nối là cuốn sách về người sáng lập ra nó. Ren Zhengfei đã tạo ra một sự khác biệt mà nhiều người sẽ không bao giờ đánh giá cao trong việc xây dựng một công ty kinh doanh tư nhân thành công nhất ở Trung Quốc. Rất ít các công ty hàng đầu của Trung Quốc đạt được vị trí xứng đáng trên trường quốc tế. Đối với một công ty công nghệ cao, tiếp cận thị trường quốc tế là một thách thức lớn. Tuy nhiên, Huawei đã làm chủ được hàng ngàn nhân viên ngoài Trung Quốc và làm hài lòng khách hàng chiến lược ở nhiều quốc gia. Cuốn sách giúp ta hiểu các phương pháp tiếp cập thị trường của Huawei. Ông Ren Zhengfei có khả năng tiên phong phát triển công nghệ trong quá trình mở rộng ra toàn cầu. Rõ ràng quá trình này yêu cầu phải kiểm soát chặt chẽ thông tin, cùng với đó là tính bảo mật và thậm chí nhiều hành động bí ẩn của Ren Zhengfei. Ông đã duy trì công ty dưới hình thức công ty tư nhân với phong cách quản lý vô cùng độc đáo.

1. Thông tin chi tiết

• Mã hàng 8935077037289
• Tên Nhà Cung Cấp Panda Books
• Tác giả Tian Tao, David De Cremr, Wu Chunbo
• Người Dịch Lê Thị Bích Ngọc
• NXB NXB Tài Chính
• Kích Thước Bao Bì 16 x 24
• Số trang 144
• Hình thức Bìa Mềm

2. Đánh giá Sách Huawei – Lãnh Đạo Văn Hóa Và Kết Nối

1 Sách đọc chưa hết nhưng vẫn vote 5* . Sẽ nhận xét bổ sung sau nhé.

2 Tôi thích quyển này. Nó rất hợp với tôi. Giao hàng nhanh, đóng gói cẩn thận, nội dung hay. Giao hàng nhanh, đóng gói cẩn thận, nội dung hay.

Review sách Huawei – Lãnh Đạo Văn Hóa Và Kết Nối

Huawei khai sinh cùng thời với 3 cty viễn thông lớn khác của TQ là ZTE, Great Deagon và Datang. 2/4 cty này đã đóng cửa và chỉ còn Huawei và ZTE vươn lên chiếm lĩnh toàn cầu. 3 cty trên đc hỗ trợ tối đa từ nhà nc và Huawei cấu trúc tư nhân nhận ít hỗ trợ nhất nhưng lại phát triển mạnh mẽ nhất từ kẻ theo đuôi thành người dẫn dắt nền công nghiệp viễn thông toàn cầu với quy mô gấp 3 ZTE. Ren Zhenfei không phải siêu sao về kỹ thuật công nghệ hay kỹ năng quản lý kdoanh. Ông là 1 triết gia vs ly thuyết qly mầu xám với kỹ năng kết hợp kỹ thuật, qly kdoanh, tạo động lực và phân phối thu nhập cho hệ thống Huawei. Ông là nhà doanh nghiệp dẫn dắt tiêu biểu nhất trong các nhà dno TQ hiện đại. Theo sau là 2 cty toàn cầu khác Lenovo và Haier.

Lẽ thường và chân lý: Lấy khách hàng làm trung tâm

Ren Zhenfei khởi nghiệp với 3k¥ và huy động thêm từ một số người khách để thành lập cty với vốn ban đầu 21k¥ vào năm 1987 khi ông đã bước vào tuổi trung niên 44 tuổi lứa tuổi mà thông thường ít người khởi nghiệpTuy nhiên, nhờ sống trong không khí mở cửa cải cách giúp ông và hàng loạt thế hệ lãnh đạo TQ hiện tại có nguồn gốc là nhà khoa học kỹ thuật dấn thân vào con đường kdoanh.

Thủa ban đầu, cty ông thuần tuý làm thương mại mà chưa tự sx mặt hàng nào. Mãi tới năm 1994, cty mới tự sx 1 bộ chuyển mạnh (switch) đầu tiên và từ đó con đường sx thiết bị viễn thông của cty bắt đầu. Triết lý kd cốt lõi của ông là Khách hàng là số 1 là tất cả là trên hết. Ông kdoanh thương mại ban đầu từ đó hiểu đc khách hàng của mình có nhu cầu gì, vướng mắc tại đâu từ đó nghiên cứu các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu dịch vụ này cho khách hàng. Thủa ban đầu cty TQ chưa có sản phẩm và thị trường trong nc bị các hãng nc ngoài ksoat, Ren tập trung cung cấp dịch vụ là

chính, nhân viên cty ông sẵn sàng đến sửa lỗi 24/24, chấp nhận lắng nghe các phàn nàn nhiều khi mắng của khách hàng và kiên trì triển khai dịch vụ dù sản phẩm ban đầu chất lg còn thấp nên nhờ dvu tốt khách hàng vẫn khá thông cảm sử dụng dvu của cty, khách hàng ban đầu chủ yếu là các cty viễn thông ở quận, huyện khá dễ tính.

Sau này, cty đã duy trì đc chất lg dvu khách hàng tốt từ ban đầu tới hiện tại, bên cạnh đó tập trung nghiên cứu phát triển mạnh để tự nghiên cứu chế tạo nhiều sản phẩm đột phá về giải pháp như thiết bị SingleRAN chuyển đổi 1 cột 2G, 3G, 4G trên cùng 1 cột thu phát sóng, công nghệ vibra IP,… đều là các sản phẩm đột phá về công nghệ trên toàn cầu với cfi rẻ hơn 20-30% các hãng khác. Cfi R&D của Huawei chiếm tới 12-14% doanh thu của cty là mức cfi cực kỳ lớn so với các cty khác. Ren chỉ duy trì nắm 1,4% cổ phần tại Huawei và phần còn lại của nhân viên dù vậy cty vẫn ko listed vì ông không cần huy động vốn và việc listed cty có thể làm Huawei đi theo vét xe đổ của Cisco hay Motorola, Lucent,…khi mà áp lực ngắn hạn của nđt quá lớn lên chiến lc dài hạn của cty.

Ông xây dựng văn hoá cty học thỏi theo cách các tôn giáo xây dựng cho mình sự bền vững như đạo phật, thiên chúa giáo, hồi giáo,… nơi mà nền tảng rất vững chắc trong khi các dno sẽ rất khó tồn tại hơn 1 thế kỷ mà vẫn thịnh vượng.

Giá trị cốt lõi trong kdoanh: Sự cống hiến là chìa khoá dẫn đến thành công
Huawei sinh ra lúc đó cùng với khoảng 400 cty khác cùng làm các công việc buôn bán thiết bị viễn thông lúc đó, cty nhập khẩu thiết bị từ 1 cty HK và số lg hàng nhỏ giọt. Cty bán hàng bằng sự tận tâm chăm sóc khách hàng “kiểu TQ”. Thời kỳ đầu, trong 1 năm nhân viên bán hàng của cty đã bao phủ tới 500 quận huyện tại TQ, sản phẩm của cty chủ yếu bán vào các bưu cục trung tâm cấp huyện yêu cầu thiết bị chất lượng thấp. Năm 1991, cty bắt đầu tập trung mọi nguồn lực có thể để nghiên cứu chế tạo thiết bị PXB tự chủ đầu tiên với 50 nhân viên nghiên cứu phát triển ăn ngủ tại nơi làm việc liên tục trong 1 năm trời. Tại TQ lúc đó các hãng lớn như Motorola, Ericson, Nokia, Lucent, Alcatel,… Huawei đã phải đi về các địa phương nông thông, sau đoa cty phát triển thị trường quốc tế tại các thị trường xa xôi hẻo lánh và Châu Phi nơi các hãng lớn bỏ quên do quy mô thị trường nhỏ. Cty xây dựng giải pháp KT (giống giải pháp EPC) chọn gói cho các nhà mạng từ khảo sát, thiết kế, thi công triển khai, vận hành, bão dưỡng hệ thống cho các nhà mạng với cfi thấp hơn nhiều các hãng hàng đầu thế giới lúc đó. Cty tận tâm cung cấp dịch vụ cả khi đất nc đó đang chiến tranh như tại Syria, động đất tại Peru, Chile, Nhật Bản hay các sự kiện thiên tai làm mạng bị đứt đoạn, kỹ sư của Huawei luôn có mặt cùng khách hàng để sửa chữa sự cố mạng. Đây là sự tận tâm của cty với khách hàng. 500/700 nhà mạng trên khắp thế giới là khách hàng của Huawei và chất lượng dvu của cty là không phải bàn cãi. Lo lắng chủ yếu là vđề các quốc gia lo ngại về an ninh khi nghi ngờ các thiết bị của Huawei có phần mềm gián điệp gửi thông tin về TQ.

Văn hoá tận tâm của Huawei được phản ánh từ khi cty còn nhỏ bé tới lúc cty tập trung phát triển đội ngũ nghiên cứu phát triển hùng hậu, ai ai tại cty cũng tận tâm làm việc nhờ chính sách cổ phần cho nhân viên, 80k/170k nhân viên tại cty là cổ đông, chủ tịch Ren chỉ chiếm 1,4% cổ phần, đây là cty lớn có cơ cấu cổ đông phân tán bậc nhất Thế Giới. Đây cũng có thể là tiềm ẩn rủi ro nếu cty listed và dừng tăng trưởng hay gặp khủng hoảng trong tương lai. (Ngay hiện tại 2019, cty đang bị thử thách sinh tồn bởi lệnh cấm của Mỹ).

Triết lý qly của cty: cty vận hành như 1 bay sói tránh trở thành con sử tử (như Cisco, Motorola). Lãnh đạo cấp cao làm việc nhờ sự nhiệt tâm và khuyến khích; lãnh đạo cấp trung luôn bị áp lực khủng hoảng và nhân viên mới luôn đói khát. Điều này tạo động lực làm việc cho mọi thế hệ lđ cty, nhân viên có thể làm việc 16h/ngày, 7ngay/tuần, tại mọi vùng miền khắp thế giới với sự nhiệt tâm hiếm thấy.

Sự cởi mở: Vấn đề giữa sự sống và cái chết

Sau 6 năm kdoanh, cty đã dần dần khẳng định đc vị thế khi trở thành top 3 cty về công nghệ viễn thông tại TQ, cty đã tự chủ thiết kế hệ thống chuyển mạch JK1000, C&C08 2000 cũng như hệ thống chuyển mạch C&C08.

Nam 1997, Huawei đã có chuyến thăm Mỹ để tìm hiểu các cty hàng đầu về viễn thông và cntt tại Mỹ. Tại đây văn hoá tại IBM, Bell Lab, HP và đặc biệt IBM đã truyền cảm hứng cho Huawei thay đổi văn hoá cty và tìm kiếm con đường phát triển mới sau những năm làm thương mại thuần tuý và bắt đầu mò mẫm R&D. Nền văn hoá cởi mở tại Mỹ cũng như tại các cty viễn thông hàng đầu đã giúp Huawei quyết tâm thay đổi cty. Ren phản đối con đường xây dựng các đế chế gia đình tại Châu Á với sự thành công của nhiều tập đoàn gia đình như Li Ka Shing hay Chenh Yu Tung. Ren tin vào văn hoá Mỹ và sự lôi cuốn của nó khi thiết lập quyền sở hữu rộng rãi tại cty, hệ thống tuyển chọn nhân tài không qua quan hệ huyết thống. Trong 10 năm đầu, Huawei đã phát triển quá nhanh và quá nóng. Tuy nhiên sau chuyến thăm Mỹ năm 1997, ông càng quyết tâm thúc đẩy thay đổi văn hoá cty, học hỏi từ Mỹ những điều tốt đẹp. IBM đã hỗ trợ rất nhiều cho Huawei trg thời gian cải cách thay đổi văn hoá và cách qly cty 10 tỷ ¥ doanh thu 1 năm này. Họ nhận thức đc sự tụt hậu của Huawei và quyết tâm hiện đại hoá và bắt đầu đi ra quốc tế.

Quá trình ra quốc tế vấp phải cản trở vào năm 2003, khi Cisco kiện vi phạm bản quyền tại Taxas nơi có chủ nghĩa dân tộc bảo thủ mạnh mẽ nhất tại US. Vụ kiện này làm phơi bầy nhiều sự bí ẩn của Huawai trước đây với nhiều người bên ngoài. Vụ kiện kết thúc sau đó 1 năm mà chẳng đi đến đau. Sau vụ kiện này, Huawei bắt đầu mạnh me đăng ký các bằng phát minh sáng chế nhiều hơn và mở cửa chính sách trao đổi phát minh sáng chế, mua bản quyền phát minh sáng chế với các đối tác khác để tránh các vụ kiện tụng tiếp theo dù vẫn xảy ra với Motorola sau này. (Thật ra BYD là cty đầu tiên của TQ bị kiện vi phạm bản quyền bởi Sanyo và Sony tại Mỹ và NB). Tuy nhiên, chính điều này lại làm Huawei gặp khủng hoảng vào năm 2019 này khi các giấy phép sử dụng công nghệ bị đình chỉ do lệnh cấm của chính quyền Trump đã gây tê liệt cho hoạt động điện thoại di động của Huawei. Khó khăn chính không phait Huawei ko sx đc chip hay các bộ phận kia, mà họ không thể tìm ra giải pháp nào khác các giải pháp đã bị đky bản quyền vì sx giống cái đky bản quyền kia mà ko co bản quyền sẽ bị kiện bản quyền. Các dno TQ vi phạm bản quyền chỉ có thể sx và bán tại nội địa mà ko thể đi quốc tế, trong khi Huawei thực sự đã là cty quốc tế với hơn 70% doanh thu ngoài TQ họ không thể làm vi phạm bản quyền được.

Trước năm 2013, mặc dù môi trường nội bộ có cởi mở nhưng với bên ngoài và truyền thônn Huawei lại vô cùng kín tiếng, họ ko tham gia phỏng vấn báo chí và truyền hình bao giờ. Sau một số vụ tự tử của nhân viên cty, với áp lực thay đổi văn hoá với thế hệ lđ mới, Ren lần đầu tiên công khai phỏng vấn và các lđ Huawei sau đó đều đặn trả lời pv định kỳ, cty đã open hơn với thế giới bên ngoài, cty rất lo sợ việc trở thành người nổi tiếng tại TQ vì thường xuyên họ sẽ thất bại thảm hại sau đó.

Sự thoả hiệp: Luật rừng

Lãnh đạo từ cấp trung trở lên của Huawei đc yêu cầu nghiên cứu lịch sử văn hoá các đế chế từ lúc hình thành và suy sụp, các chúng đc xây dựng nên và điều gì làm họ sụp đổ. Họ học đc chủ nghĩa trung dung để đàm phán cân bằng quyền lực và các mqh đối đầu – hợp tác với các đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp. Sự thương lượng, thoả hiệp là nền tảng tạo nên sự cân bằng tại Huawei, Ren cũng chủ động từ bỏ 1 phần quyền lực tuyệt đối của cá nhân ông qua hệ thống phân bổ tỷ lệ sở hữu cũng như cách thức vote để dân chủ hoá các quyền lực trong ban lđ cty khi đưa ra các qđịnh quan trọng tại cty.

Mặc dù chiến lược thoả hiệp nhưng bản chất Huawei vẫn là 1 bầy sói sẵn sàng lấy tấn công thay cho phòng thủ, chiến lược phát triển “cây nho đắng” tận dụng thời cơ khó khăn vươn lên chiếm lĩnh ngành. Đội ngũ bán hàng là những kẻ hung hăng hiếu chiến, lãnh đạo tại trụ sở lại là những người thoả hiệp để cân bằng quyền lực và trao đổi lợi ích các bên.

Triết lý màu xám: Tiếp lửa và ksoat mong muốn

Xây dựng trên nền tảng hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, đội ngũ lđ chả Huawei đã thiết kế và phổ biến các gtri cốt lõi của cty: Lấy khách hàng làm trung tâm, sự cống hiến và sự kiên trì với khách hàng. Gtri cốt lõi này đã giúp cty đơn giản hoá và làm rõ tính đa dạn, phức tạp và biến động của bản chất con người. Triết lý mầu xám của ông gộp bản chất con người và khả năng khai thác con người. Nếu ko hiểu rõ bản chất con người, ta nên đối diện với họ, bao dung, và thậm chí phât triển họ để đánh giá đúng gtri của họ. Quan điểm đen trắng ro ràng có thể tạo ra các nhà độc tài cứng nhắc giết chết dno trong tương lai. Trong khi văn hoá TQ và các nc phương đông rất khắt khe với sai lầm trong quâ khứ của con người và rất hiếm có cơ hội sửa sai thì văn hoá phương tây lại khá rộng rãi với các sai lầm, thất bại của con người và họ nhanh chóng đứng lên làm lại. Năm 1996, Huaweo bắt đầu tập trung nghiên cứu công nghệ 3G và có thể triển khai nhưng cty ko thể triển khai đc ở TQ do thiếu giấy phép 3G do chính phủ chưa cấp phép. Huawei đã phải nuôi bộ máy này rất nhiều năm trước khi sinh lời, lúc đó cty từ chối phát triển công nghệ giống UTStarcom kiếm loi nhanh chóng để tập trung phát triển công nghệ 3G. Trong những hoàn cảnh bấp bện đó, không có gì là chắc chắn giữa đúng và sai, triết lý mầu xám trong kdoanh thể hiện rõ ở đây. Sau này Huawei tiếp tục tiên phong phát triển công nghệ 5G và đã có thể thương mại hoá nhưng đang gặp rất nhiều khó khăn do lệnh trừng phạt của Mỹ cũng như các cáo buộc về an ninh làm Huawei thị phần 5G đang tụt lại sau Ericson.

Huawei cũng có chính sách loại bỏ 10% nhà qly cấp trung kém nhất cũng như bầu lại ban lđ cty định kỳ, chế độ ceo luân phiên để đảm bảo cân bằng giữa các trường phái và chính sách qly để tạo sự cân bằng trong phát triển cty. Cty cố gắng ngăn chặn việc 1 nhà qly độc tài như 1 ông vua hay hoàng đế vì chúng sẽ giết chết sự sáng tạo và đổi mới. Huawei đã từng là mô hình khép kín với rất ít sự trao đổi đánh giá từ cấp dưới lên cấp trên. Sau đợt náo loạn trên mạng do các nhân viên gây ra. Huawei đã cởi mở hơn với nhân viên, tạo ra các sự đổi thoại, nhân viên đánh giá các vđề và các lđ của cty để phản hồi cho các lđ cty biết đánh giá của nhân viên về họ. Huawei cũng đẩu mạnh sự khoan dung với các nhân viên cty, sự khoan dung khiến nhân viên sẵn sàng nhận lỗi sai khi xảy ra thay vì che giấu nó.

Tự phê bình: Sự sống còn là linh hồn của tổ chức

Các tổ chức kdoanh suy yếu với tốt độ nhanh bởi chủ nghĩa thực dụng bao trùm mọi tế bào đơn lẻ của doanh nghiệp. Các cty nhìn vào lịch sử và sử dụng kinh nghiệm lịch sử của mình để hành xử ở hiện tại và tương lai, vì vậy họ dần suy yếu, Huawei ko có lịch sử, cty ko có viện bảo tàng lịch sử, cty chỉ có trưng bầy sản phẩm hiện tại. Các cty tự huỷ hoại chính mình bởi các lỗ đen trong tổ chức với tham nhũng, bè phái và sự lười biếng. Chúng tạo ra như các tế bào ung thư đột biến từ tế bào thường trong con người và chúc có thể xuất hiện ở bất kỳ đâu trong cơ thể con người giống như từ bất kỳ đâu trong cty.

Lý thuyết nhiệt động lực học cũng đc ứng dụng trong qly cty. Cty để từng người lao động để giải phóng các năng lượng dư thừa, ý tưởng để có năng lượng mơid cho các công việc nhiệm vụ mới. Cty phân tán sự tận tâm và niềm tự hào của nhân viên về thành quả trong quá khứ, đẩy mọi người vào tình trạng ý thức khủng hoảng mạnh mẽ và luôn phải tìm cách thoát ra khỏi khủng hoảng. Huawei đề cập đến hệ thống phân tán bệnh phong phú, lười biếng và hưởng lạc. Thực tế khi nhân viên giầu lên thì động lực lđ giảm dần theo mức độ giầu có của mọi người.

Cty học tập mô hình tự phê bình của CPC để áp dụng vào cty với việc giáo dục nên cao sự phê bình hàng tháng trong suốt từ khi thành lập. Việc này nhằm chống lại quy luật khi tổ chức tới tuổi trung niên thường cảm thấy uể oải, tạo ra bầu không khí mệt moit và sức cùng lực kiệt. Tổ chức mệt mỏi và tham nhũng, cũng như sự tham lam của các cá nhân là thành viên trg tổ chức, từ đó có thể phát sịn sự thoái hoá của văn hoá nhóm, chính trị theo nhóm, cung phụng lđạo, hành động tập thể, phản loạn,…

Tinh thần tự phê bình và thực thi tuyên bố phê bình tại cty rất mạnh mẽ, dù có lúc mọi ng nói nó giống phong trào phát động của CPC mà thiếu tính thực tế triển khai. Nhưng nhờ sự gắn kết về văn hoá, chia sẻ lợi ích mà các lđ của Huawei luôn cam kết và tuân thủ nghiêm túc sự tự phê bình, ko lập ct con, cty sân sau bond rút cty, ko lập các nhóm liên minh ksoat quyền lực trong cty. Ko biết sự tự phê bình thành chỗ để lên án và triệt hạ người khác, chỉ trích và tạo ra chia rẽ nội bộ như các cơ quan nhà nước.

Huawei có thể sụp đổ trong 10 năm tới hoặc tồn tại 1 thế kỷ tới. Điều đó không hoàn toàn phụ thuộc vào việc Ren còn nắm quyền ở Huawei hay không mà phụ thuộc và “tế bào gốc” của Huawei có còn tồn tại trong con người và hệ thống Huawei không để duy trì cty tiếp tục tông tại và phát triển. Tế bào gốc này là: Lấy khách hàng làm trung tâm, cống hiến và kiên trì. Sự tồn tại của các dno có thể rất ngắn với dno nhỏ và lâu hơn với dno lớn nhưng thông thường họ ko duy trì đc đỉnh vinh quang quá 10-30 năm khi lọt top Fortune 500. Sự khủng hoảng duy trì giúp dno liên tục phải ở vào thế chiến đấu để sinh tồn, tìm kiếm các phương pháp tồn tại tốt nhất, sự khủng hoảng tạo ra sự vĩ đại. Ngay bây giờ, Huawei đang đối mặt với khung hoảng mọi mặt từ nhà cung cấp, khách hàng ngần ngại mua thiết bị, liệu Huawei có biến khủng hoảng này thành cơ hội thay đổi bản thân khi cty đang trên đỉnh vinh quang? Cty phải luôn xem xét kỹ lưỡng các lời phê bình từ bên ngoài cũng như sự chỉ trích để tìm ra các sai lầm của mình, nuôi dưỡng các đối thủ cạnh tranh vì ko có thiên địch, ko có đối thủ sẽ rơi vào sự tự mãn và ko thể phát triển đi vào trì trệ. Quá trình thích nghi chỉ là sự thay đổi của từng cá thể nhưng chúng lại là nền tảng cho cả cộng đồng tiến hoá về sau để phù hợp với các đk mới.

Thay đổi: 7 điều cấm và 8 dấu hiệu

Huawei đã thuê chính IBM là nhà tư vấn chuyển đổi cho Huawei để biến cty thành cty vận hành theo mô hình Mỹ. Đó là mô hình tập trung vào việc thu thập và phân tích thực tế, tôn trọng các quy tắc và thủ tục, nhấn mạnh chức năng và sức mạnh của tổ chức, trích xuất hiệu quả từ số liệu, dự đoán xu hướng và thay đổi thông qua phân tích số liệu.

Quá trình này đã làm thay đổi tư duy của mọi người tại cty, cty loại bỏ chủ nghĩa anh hùng cá nhân, rất nhiều người từng là nhà qly hàng đầu tại cty bị thay thế, hệ thống qly nhân sự tài chính hỗn loạn đc thay thế bằng hệ thống tuyển dụng đào tạo mới, hệ thống kế toán Ifrs đc áp dụng trên toàn cầu. Sau quá trình chuyển đổi IPD, Sự khác biệt chính giữa Huawei vs các cty phương tây chỉ là nguồn gốc dân tộc của nó, cty cũng chọn cách qly bảo thủ kiểu IBM bởi sự linh hoạt của văn hoá TQ khi áp dụng mô hình bảo thủ sẽ hiệu quả hơn cách cực đoan của Cisco.

Thông thường cty sẽ phát triển 10 năm đầu trongb giai đoạn hoang dã với các người anh hùng đem về doanh thu lợi nhuận lớn và quyền lực lớn. Sau đó các anh hùng thường hgur say trên đỉnh vinh quanh và mất dần động lực làm việc sau thành công trong quá khứ và ko chịu thay đổi tại hiện tại và tương lai. Quá trình chuyển đổi cty thường đc khởi động vào lúc đó nhưng rất hiếm khi các cuộc cách mạng triệt để đem lại hiệu quả thật sự mà thường chỉ đem lại sự rối loạn và suy yếu cty. Ren cũng như những nhà qly hàng đầu TQ đều tin vào việc chuyển đổi cải cách dần dần từ từ, việc cải cách thể chế cty diễn ra lâu dài và nó chuyển hoá đc những điều tốt đẹp và loại bỏ dần dần những u nhọt tại cty. Những thành viên tham gia chuyển đổi cần thực hiện nghiêm túc các bước chuyển đổi sang sân chơi toàn cầu, luật lệ quốc tế, cách người Mỹ và hạn chế các tuỳ chọn thay đổi vì sẽ làm phá vỡ định hướng văn hoá quốc tế để đi toàn cầu của cty khi bị địa phương hoá quá mức.

7 điều cty cần phản đối:

• Cầu toàn
• Sự bắt bẻ
• Đổi mới mù quáng
• Tối ưu hoá 1 phần không cải thiện hiệu quả tổng thể
• Người qly dẫn đầu cải cách mà không nhìn vào bức tranh lớn
• Nhân viên không có kinh nghiệm thực tế than gia vào quá trình cải cách
• Áp dụng bất kỳ quy trình nào chưa đc kiểm duyệt

Quá trình chuyển đổi IPD của Huawei đc IBM tư vấn trong 9 tháng nhưng Huawei dùng 4 năm, chuyển đổi sang IFRS đc tư vấn trong 2,5 năm nhưng thực tế Huawei dùng 8 năm để chuyển đổi. Rõ ràng việc chuyển đổi đc thực hiện từ từ hơn rất nhiều so với phương tây.

8 dấu hiệu công ty cần cải cách:

• Các sai lệch hoặc mâu thuẫn xảy ra trong các gtri doanh nghiệp khi đc trình bầy, truyền đạt và thực hiện? Ví dụ lấy khách hàng là trung tâm là quan điểm của lđ hay của mọi nhân viên hay không? Các mức tăng lương, thưởng, esop có dựa trên hiệu suất và đóng góp ở mức độ nào?
• Nhân viên có tham gia 1 vđề lớn tring nhiều khâu của tổ chức? Các triệu chứng như: ko hài lòng với thu nhập, khiếu nại, cơ hội nghề nghiêpi, nghi ngờ lan rộng về sự bất công, và lười biếng tập thể
• Trong gđ của sự tăng trưởng nhanh (5-8 năm sau thành lập) có dấu hiệu nào của sự phân chia trg cấu trúc quyền lực của tổ chức? Có bè phái lớn nhỏ, gđ có quá nhiều quyền lực, mâu thuẫn giữa các gđ điều hành, các phe phái của họ mâu thuẫn nhau…
• Khi các hệ thống và quy trình của tổ chức trở nên vững chắc hơn, có bất kỳ ràng buộc nào trg hệ thống phân cấp quyền lực, cả theo chiều dọc và chiều ngang không? Việc này có giảm đi sự sáng tạo của các gđ, bị đàn áp, sụp đổ quy mô lớn hay không?
• Sự đổi mới công nghệ và sản phẩm có bị đình trệ trong 1 thời gian dài hay đã bị thất bại liên tiếp?
• Có bất kỳ vđề lớn nào đc cản trở tăng trưởng kdoanh không?
• Đã có bất kỳ thay đổi mạnh mẽ nào trg môi trường bên ngoài, giống như 1 sự thay đổi về bối cảnh của ngành, sự tắc nghẽn toàn ngành trong tăng trưởng, hay thách thức từ các ngành khác?
• Có 1 số lg lớn các khiếu nại của khách hàng?

Thông thường 1 số dấu hiệu trong 8 dấu hiêuh này sẽ xuất hiện cùng lúc, bạn nên cải tổ cty nhưng đừng bao giờ có ý định làm cuộc cách mạng thay đổi hoàn toàn cty 1 cách nhanh chóng vì chúng thường phá huỷ cty nhanh chóng sau đó.

Thay đổi: Mục đích là trên hết

Năm 1995, sau 8 năm khởi nghiệp, cty đã cộng tác với các học giả thuộc thế hệ đầu người TQ đi du học Mỹ, Nhật Bản để xây dựng điều lệ cty và liên tục thay đổi dần về sau này. Cty lần đầu phát động cuộc từ chức tập thể năm 1996 với bộ phận bán hàng, các gđ và qly bộ phận này bị yêu cầu từ chức tập thể và pv apply lại để có thể nhận lại vị trí hoặc bị giáng chứ hay lên chức or nghỉ việc. Các gđ đều nói họ có quan tâm tới việc này nhưng họ chấp nhận vì 1 Huawei lớn mạnh hơn và loại bỏ các anh hùng đã mất động lực phấn đấu hay những người kỹ năng không chịu upgrade cho kịp thời đại. Việc tuyển chọn nhân viên rất giống với tuyển chọn vào quân đội và người lính trong quân đội hay nhân viên tại Huawei là để sử dụng chứ ko phải sở hữu của 1 tướng lĩnh hay của 1 nhà qly nào. Năm 2007, 1 đợt tái từ chứ và tuyển dụng lại lại diễn ra ở Huawei với 6.687 nhân viên bao gồm cả Ran trong đó. Qua đợt tuyển dụng pv lại này đã giúp cty cải cách hệ thống nhân sự cũng như loại bỏ hđ vô thời hạn đẩy nhân viên luôn trong tình trạng khủng hoảng bị đe doạ bởi các đối thủ cạnh tranh. Cứ sau 8 năm nhân viên sẽ bị buộc phải từ chức và tiến hành tái phỏng vând tuyển dụng lại và duy trì hợp đồng lđ từ 1-3 năm và bỏ hđ vô thời hạn tại cty.

Linh vực viễn thông của Huawei cạnh tranh quá lớn buộc cty phải như vậy, bên cạnh đó các đối thủ bị suy yếu dần liên kết nhau chống lại Huawei cũng tạo áp lực cho cty phải liên tục chuyển đổi và làm mới mình, tạo ra sức ép khủng hoảng, động lực lđ cho nhân viên và luôn đtu cho R&D với tỷ lệ tối thiểu 10% Rev hàng năm.

Tại Huawei, tư duy phản biện là tối quan trọng cùng với tư duy cải cách, và một quan điểm lịch sử là nhiệm vụ nặng nề mà thế hệ mới của Huaweo phải gánh trọng trách. Khi Ren ngoài 50 tuổi, triết lý và sự tự phê bình của ông đã định hình cuộc cải cách đầu tiên tại Huawei, 10 năm sau khi ngoài 60 là đợt thứ hai, hiện nay ở tuổi ngoài 70 ông đang phải đối mặt với cuộc khủng hoảng lớn nhất từ khi thành lập cty cũng là thúc đẩy đợt cải cách thứ 3 tại Huawei. Huawei đã có sự đền bù bằng tài chính sứng đáng cho công sức những anh hùng cũ bị bỏ lại khi cải cách, cổ phần của họ đc mua lại bằng tiền khi họ rời cty, các cuộc ra đi đều diễn ra trong đàm phán yên lặng. Tuy nhiên, những người năng nổ đứng đầu các tổ chức cải cách thường ra đi sau cải cách vì vị trí của họ đã bị thay đổi và họ chấp nhận điều đó. Đây cũng là sự nghiệt ngã của những người cải cách trong lịch sử TQ.

Whiz Kids là tên gọi của 8 người sau khi rời quân ngũ Hoa Kỳ sau chiênd tranh thế giới thứ 2 và học trường kdoanh Harvard cùng nhau tham gia Ford Motor khi cty đang ngập lut trong thua lỗ trong 13 năm liên tiếp. Họ đã thay đổi mô hình kdoanh qly tại Ford và lan sang cả mọi cty Mỹ và định hình nên phong cách kdoanh kiểu Mỹ. Họ đưa ý tưởng kdoanh về cải tiến của Peter Drucker vào thế giới kdoanh. Thông qua chú giải và biểu đồ Hypetcbon, họ xd bản thân nhưng những hình mẫu của các nha qly chuyên nghiệp trong tâm lý hàng triệu người. Cách họ tổ chứ và vận hành căc cty khổng lồ, xây dựng các đếnchees kdoanh, chi phôi chính phủ. Họ xd thế giới dựa trên logic, nguyên nhân và sự hợp lý. Tại Ford, Whiz Kids đã xây dựng hệ thống 14kmnhaan sự ksoat tài chính cho 300k nhân viên toàn tập đoàn, họ ksoat qua các con số và gián sát cfi & qly quá chặt chẽ đã bóp nghẹt sự sáng tạo và cực đoan trong qly. Mặc dù đưa Ford lên cty lớn thứ 3 tại Mỹ nhưng cũng đẩy cty vào cực hạn phát triển. Bộ phần tài chính trở thành đơn vị quyền lực nhất tại Ford và đẩy cty xa rời nhu cầu của khách hàng, từ đó hệ thống trở lên cứng nhắc, và cty dần mất tính cạnh tranh của mình. Mặc dù Whiz Kids là các chuyên gia phản biện, nhưng sai lầm chính là họ ko tự phản biện chính bản thân mình. Điều này đã đc Ren nghiên cứu kỹ khi ứng dụng pp kdoanh kiểu Mỹ vào Huawei.

Khi cải cách IPD tập trung chính vào R&D trái tim của Huawei, cty cam kết “đi đôi giầy Mỹ” và sẽ “tự gọt chân mình” để đi cho vừa đôi giầy Mỹ này và họ đã thành công. Quá trình chuyển đổi này đã giúp Huawei từ cty nhỏ vươn ra toàn cầu. Sau đó là quá trình chuyển đổi tài chính IFS để giúp Huawei có thể tồn tại nhiều thập kỷ bởi hệ thống qly tài chính tốt và phù hợp cách qly quốc tế hiện đại.

Sự lãnh đạo tại Huawei: Bản chất và sức ảnh hưởng của quyền lực và thế lực
Ren là nhà sáng lập, người đã xây dựng tạo ra bộ gen của Huawei và ông vẫn có đầy đủ sức ảnh hưởng tại cty dù đã phân quyền rất lớn cho các ceo luân phiên tại cty ông sáng lập. Ông thường xuyên tổ chức các cuộc nói chuyện về qly kdoanh, cuộc sống, triết học của ông. Ông xd hệ thống để ksoat sự tư lợi của con người là thứ có thể tạo ra những sự phá huỷ dno do ông và các công sự dầy công xây dựng. Quan điểm con ng sinh ra bản chất là tốt đẹp đc Ren cho là sai lầm, mà con người càn có hệ thống để giúp họ đạt đc những điều tốt đẹp.

Với Ren:

Điểm mạnh của ông bao gồm: tính phưu lưu mạo hiểm; ý chí mạnh mẽ; quả quyết; tầm nhìn thích nghi; hoà bình. Ren là thế hẹndoanh nhân đầu tiên tại TQ khi ông lập cty năm 1987 và năm 1988, TQ mới chính thức công nhận cty tư nhân. Tinh thần mạo hiểm phưu lưu sẵn sàng chấp nhận rủi ro của ông là rất lớn. Ông sẵn sàng chuyển đổi cty dù có rủi ro khó khăn thất bại khi văn hoá Mỹ và TQ khác nhau và áp đặt văn hoá kdoanh kiểu Mỹ vào Huawei.

Mua sách Huawei – Lãnh Đạo Văn Hóa Và Kết Nối ở đâu?

Giá trên thị trường cuốn “Huawei – Lãnh Đạo Văn Hóa Và Kết Nối” khoảng 158.000đ đến 185.000đ. Tuy nhiên bạn có thể tham khảo sách trên các trang thương mại điện tử như: Shopee, Newshop, Fahasa, Tiki…

Xem thêm

• Khởi Nghiệp Du Kích – Kinh Doanh Ít Vốn – Vận Dụng Nguồn Lực Nhỏ Chiến Thắng Cuộc Chơi Lớn
• 10 Bước Xây Dựng Thành Công Thương Hiệu Việt Trên Amazon
• Tôi đã kiếm 1 triệu đô (24 tỷ) đầu tiên như thế nào
• Khóa học làm chủ bộ công cụ văn phòng Google Workspace
• Quảng Cáo Google Ads từ cơ bản đến nâng cao
• Quảng cáo Google ads ra đơn hiệu quả
• Quy Tắc Của Google
• Google Marketing Online 4.0 đỉnh cao – Thống lĩnh TOP 1 Google

Từ khóa tìm kiếm: Review sách, Tải sách, Ebook, Pdf, Download free